La tendance à l’individualisation déplace les préférences, les objectifs et les attentes personnelles au centre des activités humaines. Dans le même temps, les salariés d’aujourd’hui veulent s’impliquer davantage et, en tant que personnalités éclairées, exigent un degré élevé de transparence.

Bien des années plus tard, j’ai découvert la notion d’intelligence émotivement, et j’ai compris en quoi un manager intelligent émotivement était plus performant d’un qui serait dépourvu de ces qualités.
 
Il y a 3 niveaux de compétences nécessaires à la réussite de chacun dans sa fonction :
 
  • son intelligence cognitive (mesurée par le Quotient Intellectuel)
  • son expertise dans son domaine
  • son intelligence émotionnelle (mesurée par le Quotient Émotionnel)
Concernant les postes d’encadrement (directeurs/managers/dirigeants), des études scientifiques ont montré que la réussite professionnelle dépend à 80% du QE.
 
Si vous souhaitez en savoir plus sur l’intelligence émotive, je vous invite à lire un article à ce sujet, que j’ai publié sur le blog de mon entreprise : cela au service de la réussite.
 
Les études ont également démontré que le manager intelligent ses propres émotions et sait les réguler, et il sait prend des risques.
Pourquoi un manager conscient des émotions, réussit d émotivement a moins de stress, génère des relations sociales de meilleure qualité, prend de meilleures décisions car il comprend’avantage à faire monter des personnes en compétence ?
Le manager émotivement intelligent sait se décentrer de ses seules aspirations pour se tourner plutôt vers les besoins de chacun au service du bonheur collectif.
 
Que l’on soit une femme ou un homme en management, la connaissance de ses émotions, la capacité à les gérer et à capter celles des autres est un atout considérable pour :
 
  • créer de la cohésion 
  • porter de la considération à chacun
  • désamorcer des situations difficiles
  • féliciter et encourager
Bref, pour contribuer à la motivation des gens !
Dans quelles cas communiquer avec les émotions ?
– En cas de situation difficile, ou d’échec : il est important de donner des indications objectives de l’affaire. Pour cela, le manager doit fournir des informations sans chercher à minimiser les difficultés ou à éluder les questions gênantes. S’il sait gérer ses émotions, il sera plus à l’aise pour donner les éléments factuellement. Il saura notamment faire un juste dosage entre les points positifs de l’assiette et les difficultés qu’eux vont rencontrer, avec sincérité, sans catastrophisme.
 
–Dans les moments de réussite ou de lancement de projet : il saura engager et la motiver en reconnaissant ses capacités, en félicitant, en soulignant sa contribution. Il ne s’attribue pas le mérite, mais rend à César, ce qui appartient à César. La notion de réussite collective est importante pour lui émotivement intelligent : il sait que seul, il n’ira pas aussi loin qu’avec les compétences de l’ensemble des membres. Il est important qu’il s’assure que l’émotion soit partagée par l’équipe, et ainsi fait preuve d’empathie émotivement.
 
Lorsqu’il doit communiquer avec son équipe, il doit prendre en compte que dans un message, l’émotion transmise est retenue d’avantage que le contenu du message lui même.
4/ Quels sont les impacts sur les membres collaborateurs
Son attitude aura aussi un impact très fort sur ce que l’équipe va retenir du message. En effet, les éléments non verbaux intensifient la perception du message.
 
S’il accepte de laisser ses émotions apparaitre dans ce qu’il communique, il crée un véritable dynamisme émotionnel autour de lui. Le partage est vécu comme un acte courageux et génère de l’enthousiasme. A l’inverse c’est lui qui transmet peu ses émotions, ne créé pas autant d’émulation dans son collaborateur.
 
Bien sûr, si lui communique trop ses émotions (par exemple, son euphorie, son inquiétude, ou sa colère…), il risque de générer certaines tensions ou de faire peur à son équipe.

Pour exploiter au mieux le potentiel

Depuis la crise financière de 2008 et la consolidation du secteur qui l’a accompagnée, les prestataires de services financiers souffrent d’une fluctuation accrue. Dans les banques en particulier, la recherche et l’intégration de nouveaux employés entraînent des coûts élevés. En outre, les institutions courent régulièrement le risque de perdre des portefeuilles entiers de clients au profit de la concurrence en raison de la migration de leurs conseillers clientèle.

Le secteur financier est mis au défi de mettre en œuvre un changement de paradigme dans la culture de la pensée et du travail. Cela nécessite également l’introduction d’instruments de contrôle axés sur la valeur et les personnes qui vont au-delà des données financières et de performance quantitatives traditionnelles pour rendre mesurables les aspects qualitatifs de la gestion d’entreprise.

L’un des facteurs clés de succès dans la gestion d’un prestataire de services financiers est l’identification des risques qualitatifs non reconnus et la réalisation des coûts cachés et du potentiel de fidélisation des clients.

Un système de protection vital

Une émotion peut être définie comme une « réaction de l’organisme à un événement extérieur, et qui comporte des aspects physiologiques, cognitifs et comportementaux » (Les 30 notions de la psychologie de Jacques Lecomte). Nos émotions ont longtemps été considérées comme sans importance, si ce n’est honteuses ou encombrantes. On sait maintenant qu’elles jouent un rôle essentiel dans notre équilibre individuel et dans nos relations sociales. Ainsi, s’il a déjà été de bon ton de les taire ou de les cacher, la tendance est désormais d’y être à l’écoute, de les apprivoiser, de les exprimer et d’apprendre à mieux les gérer.

Il est normal que, dans une certaine mesure, nos émotions fluctuent puisque c’est de cette façon qu’elles remplissent leur rôle, soit celui d’un système de protection hypersophistiqué. Celui-ci a d’ailleurs contribué à assurer la survie de notre espèce en nous aidant à identifier dans notre environnement les éléments pouvant nous affecter, de manière favorable ou non, puis en nous guidant sur la façon d’y réagir pour préserver notre intégrité ou notre bien-être. Nos émotions jouent toujours ce rôle, même si notre environnement est différent. Notons enfin que le terme « émotion » vient du latin « emovere » qui veut dire « mettre en mouvement ».

La plupart des leviers préventifs correspondent à des variables d’influence de nombreux concepts, tels que la satisfaction au travail, le bien-être, etc. Le coaching, l’autonomie, la motivation, la gestion des carrières et de l’équité font partie des leviers les plus étudiés dans ces domaines. D’autres leviers pourraient intervenir dans le processus. Ainsi, diverses entreprises jouent sur le cadre avec par exemple, la recherche sur les couleurs de décoration ou sur le port de l’uniforme. Ces leviers influenceraient, donc, directement les émotions ressenties par un climat propice à l’expression normale. La demande de formation, notamment en psychologie et en développement personnel, permet à l’employé de mieux se connaître et de mieux comprendre autrui, « les jeux de rôles ». Elle favorise l’entraînement aux comportements adaptés. Le Scanff (1998) parle d’entraînement intensif aux tâches à accomplir dans des conditions similaires à celles rencontrées dans un environnement réel pour acquérir une automatisation et par là même une augmentation du sens du contrôle. Malheureusement ce levier pourrait conduire à une sorte de robotisation de l’humain, dénué d’émotions ressenties.

Toutes les émotions sont utiles!

La qualité (positive ou négative) et l’intensité (forte ou faible) de l’émotion indiquent la présence d’un événement ou d’une affaire pouvant avoir un impact – soit positif ou négatif, fort ou faible – sur notre intégrité ou notre bien-être. La nature de l’émotion (joie, peur, tristesse, colère, etc.) fournit quant à elle des indices sur l’action ou l’ajustement nécessaire pour retrouver ou protéger notre intégrité ou notre bien-être.

Ainsi, bien que certaines émotions sont dites « positives » parce qu’elles sont ressenties comme étant agréables, et que d’autres sont qualifiées de « négatives » parce qu’elles sont désagréables, toutes les émotions ont leur utilité.

Comme nous l’avons exposé dans un article précédent, quatre types d’émotions ont été identifiés comme ayant une influence marquée dans l’apprentissage.

Outre les séances de formation,
la sensibilisation à l’aspect émotionnel du leadership peut prendre la forme d’atelier de co-développement.

Apprendre c’est déstabilisant

Apprendre implique de remettre en question ce qu’on croyait savoir, de s’ouvrir à de nouvelles idées et à davantage de complexité, et de déployer des efforts sans en connaître forcément l’aboutissement. Bref, c’est une démarche déstabilisante qui, bien qu’elle comporte son lot d’émotions d’affirmations, ne peut préserver de ressentir toute émotion négative. Il est primordial de rappeler ce fait à l’apprenant, de l’encourager à s’exprimer sur ce qui le déstabilise dans son parcours et de lui donner les ressources nécessaires pour l’aider.

C’est d’autant plus important puisque de nier ou de réprimer ses émotions ne les fait pas disparaître… au contraire, cela risque de les amplifier.

Les efforts déployés pour mesurer l’intelligence émotionnelle ont permis d’identifier trois modèles : le modèle d’habileté, le modèle mixte et le modèle de traits. Le premier est considéré comme une habileté cognitive, le deuxième se rapporte au mixage des compétences émotionnelles, sociales avec des aspects liés à la personnalité et le dernier s’imbrique à des traits de personnalité. Toutefois, malgré les études relatant l’intelligence émotionnelle entant que prédicateur du succès dans l’entreprise et entre les différentes parties prenantes, peu d’études ont examiné de manière empirique l’impact de l’intelligence émotionnelle sur la performance des organisations, du fait que même si le concept de performance est au cœur de toutes les démarches d’évaluation des entreprises et des organisations, nous constatons que la performance reste un concept flou et multidimensionnel et de nombreux auteurs insistent sur
l’imprécision qui l’entoure.

Semblables différents

Phénomène qui comporte une grande part de subjectivité, d’impalpable, les émotions vécues dans un groupe varient d’un apprenant à l’autre. Cette différence peut s’expliquer par plusieurs facteurs propres à un groupe d’individus : l’origine ethnique, la culture, le genre, le sentiment d’appartenance vis-à-vis de l’institution d’enseignement, etc. Des études ont, par exemple, confirmé que l’anxiété liée aux examens était plus élevée chez les étudiants de certaines régions du monde.

Malgré l’influence que peuvent avoir ces facteurs, ce sont les différences proprement individuelles qui ont le plus de poids : notre physiologie et notre génétique, notre vécu, nos valeurs personnelles, etc. À ces particularités intrinsèques, il faut ajouter des éléments tels que la confiance en soi, l’intérêt individuel pour une matière en particulier et le fait que l’état émotionnel de chacun évolue de façon distincte au fil du temps.

Une entreprise se doit d’être soucieuse de soutenir et de former ses employés à gérer leurs propres émotions, en plus de stimuler des sentiments sains dans leur environnement.
Les émotions influencent la façon dont les gens voient l’entreprise, leur travail, leurs relations avec leurs collègues. La maturité émotionnelle permet aux employés de gérer leurs émotions et d’en faire des moteurs de réalisations positives.
Une bonne gestion de la culture émotionnelle peut se traduire dans les résultats financiers de l’entreprise. En effet, elle améliore la productivité, la créativité, la qualité de vie au travail et la performance aussi bien individuelle que collective.

Moteur ou frein au processus d’apprentissage

Les émotions peuvent affecter l’apprenant à différents stades du processus d’apprentissage. Comme cela a été démontré, elles peuvent avoir un impact soit positif soit négatif sur son attention, sa motivation, ses stratégies d’apprentissage et sa capacité à auto réguler son apprentissage.

Parmi les émotions négatives susceptibles d’entraver à un moment ou à un autre le processus d’apprentissage on compte :

  • l’anxiété
  • la peur de l’échec
  • l’embarras
  • l’incapacité à comprendre un exercice
  • le découragement
  • l’ennui

Du côté des émotions positives qui ont une incidence bénéfique sur ce processus, on retrouve principalement :

  • le plaisir d’apprendre en général
  • le plaisir d’apprendre sur une matière en particulier
  • l’enthousiasme vis-à-vis du matériel d’apprentissage
  • l’espoir de réussir
  • la fierté attribuable à des accomplissements

Émotion positive pas si bénéfique et émotion négative pas si néfaste

Une précision s’impose : ce n’est pas parce qu’une émotion est affirmative, au sens large, qu’elle est forcément bénéfique au processus d’apprentissage. Pour être utile à ce processus, elle doit être liée à l’apprentissage ou à des tâches d’apprentissage; autrement, elle peut nuire à l’attention et affecter la performance.

En parallèle — même s’il n’est pas question d’encourager l’émergence d’émotions stérile chez l’apprenant —, ce n’est pas parce qu’une émotion est improductive qu’elle représente en toutes circonstances un frein pour l’apprenant : l’anxiété, l’embarras ou la colère peuvent motiver l’apprenant à redoubler d’efforts, à condition que celui-ci veuille réussir et qu’il croit en ses chances d’y parvenir. Bien entendu, l’intensité et la fréquence de l’émotion ressentie auront aussi une incidence; si elle est trop forte ou récurrente, l’apprenant risque d’être submergé par le sentiment d’impuissance.

La contagion émotionnelle, oui ça existe…

L’état de l’enseignant peut avoir une influence considérable sur l’apprenant. À preuve, un effet de contagion du stress de l’enseignant aux étudiants a été mis au jour dans une vaste étude canadienne publiée récemment. Bien que l’expérience se soit déroulée dans des classes du primaire, il n’est pas impossible que le phénomène puisse aussi survenir dans des classes d’apprenants adultes. Cette manifestation entre dans la grande famille de la « contagion émotionnelle », un processus déjà connu, en partie génétique impliquant nos « neurones miroirs », par lequel nous nous imprégnons inconsciemment des émotions des autres.

En raison de nos différences psychophysiologiques et de nos expériences individuelles, ce phénomène varie en intensité d’une personne à une autre. Malgré qu’il s’agisse d’un mécanisme involontaire, le simple fait de connaître son existence, de savoir que les émotions, positives comme insignifiantes, peuvent se propager aussi facilement dans notre entourage, peut inciter l’enseignant à évaluer son état d’esprit avant de donner un cours et à tenter de le changer, si nécessaire.

Émotions et mémoire : un duo explosif

La mémoire est à ce point cruciale pour l’apprentissage que les deux notions sont souvent confondues. Alors que l’apprentissage est le processus qui permet de modifier un comportement, la mémoire est cette capacité à stocker de l’information et à y faire appel.

Les émotions ont une influence considérable sur la mémoire. C’est ce qui fait notamment qu’on se rappelle mieux des événements chargés sur le plan émotif. Il y a fort à parier que vous vous souvenez où vous étiez le 11 septembre 2001, mais peut-être pas le 11 septembre 2000… C’est une manifestation de ce que l’on appelle le phénomène des souvenirs-flashs (Flashbulb memory phenomenon).

Dernièrement, les neurosciences ont révélé que pour « encoder » un apprentissage, le cerveau a besoin de rétroactions sur ses prédictions, plus précisément d’un signal d’erreur qui doit entraîner chez l’apprenant un sentiment de surprise (voir Neurosciences : apprendre en 4 temps). Ajoutons que c’est principalement sur la consolidation à long terme que les émotions agissent.

Nous savons aussi que plus une assiette nous concerne de près et qu’elle touche à l’un de nos besoins fondamentaux — pensons à la pyramide de Maslow —, plus elle est susceptible de nous interpeller émotionnellement.

L’enseignement empathique

À la différence de la contagion émotionnelle, l’empathie est un phénomène conscient qui consiste à être capable de ressentir les états de quelqu’un d’autre, de « se mettre dans sa peau ». Cette habileté, qui implique d’être au départ à l’écoute de ses propres émotions ou « conscient de soi », fait partie intégrante du concept d’« intelligence émotionnelle ». Indispensable pour bien décoder les sentiments des autres, cette qualité qui implique d’être ouvert et respectueux envers son prochain est l’une des clés d’une communication efficace.

Puisque tout enseignant a déjà été apprenant, chacun peut faire cet exercice empathique de se remémorer les émotions qui ont marqué son parcours scolaire, les affaires qui en sont à l’origine et les attitudes des enseignants ont eu un impact significatif sur celles-ci.

Tirer profit de l’environnement d’apprentissage

Parce qu’il est propice aux échanges stimulants et au dépassement de soi, un environnement d’apprentissage est en général un terrain formidable pour développer ses « compétences » émotionnelles. C’est vrai pour les plus jeunes, mais aussi pour les adultes… puisqu’on n’arrête jamais d’évoluer sur le plan des émotions. Ce contexte peut donc permettre à chacun d’améliorer ses aptitudes sociales ainsi que ses capacités à collaborer, à faire valoir son point de vue, à prendre des initiatives, à se mettre à l’écoute des autres, etc.

L’apprenant doit, bien entendu, être disposé à développer ces compétences. Néanmoins, certaines approches d’enseignement ou activités peuvent aussi stimuler cette dimension, en plus de transmettre les notions au programme.

Les deux grandes alliées de l’apprenant

Avoir confiance en soi et accorder de la valeur aux tâches que l’on accomplit sont deux dispositions que l’apprenant a avantage à cultiver. En fait, elles sont essentielles pour que se manifeste chez lui l’ensemble des émotions positives liées à l’apprentissage et pour prévenir ou réduire l’apparition des émotions insignifiantes. Puisque l’adulte est responsable de gérer ses émotions, il est opportun qu’il prenne le temps de s’arrêter et d’évaluer son état quant à ces deux facteurs. S’il lui apparaît souhaitable de faire des changements, c’est à lui de voir quelles actions il peut entreprendre ou quelle aide il peut solliciter.

Les atouts de la formation en ligne

Certains outils de la formation en ligne sont d’un grand intérêt pour créer un environnement propice à l’éclosion d’émotions positives et favoriser des échanges personnelles constructifs à chaque étape du processus d’apprentissage, les séances en direct (apprentissage synchrone) et les réseaux sociaux représentent trois options de choix. Elles peuvent servir à prendre le pouls des apprenants sur les difficultés rencontrées, à lancer sur une base régulière des discussions sur les défis les plus déstabilisants qu’ils doivent relever ou encore à les inviter à proposer des thèmes de discussion et à lancer eux-mêmes les échanges.

La formation en ligne dispose aussi d’un outil fort efficace pour tirer le maximum de la relation étroite qui existe entre émotions et mémoire : les scènes vidéos. Pour réussir cette opération, il faut s’assurer que les mises en assiette interpellent l’apprenant, et maintenir son intérêt en répartissant de façon équilibrée les scènes et les interventions explicitement pédagogiques (questions et explications).

La réalité virtuelle pour stimuler l’empathie

Un mot sur la réalité virtuelle, cette solution hypersophistiquée qui est de plus en plus intégrée aux formations où l’immersion peut réellement servir l’apprentissage. Cela nécessite des approches différenciées dans la structuration interne des relations. Dans ce contexte, les banques sont également confrontées à de nouveaux défis qui ne peuvent être relevés avec les anciens instruments. Les incitations purement monétaires ont depuis longtemps cessé d’être un moyen viable de mettre en œuvre une gestion durable des ressources humaines dans le secteur financier. Il faut au contraire des stratégies, des structures, des processus, des méthodes et des instruments qui ne permettent plus aux employés de les considérer indifféremment comme des moyennes à l’aide de modèles statistiques et mathématiques, mais plutôt de les percevoir dans toute leur individualité et leur émotivité.

Mesure de l’avantage perçu

Sur la base de la méthodologie, l’avantage que la banque procure à chaque employé est mesuré sur la base des préférences individuelles des employés. Les employés utilisent des interfaces web analytiques pour répondre aux questions pertinentes sur la signification individuelle des dimensions de référence telles que le contenu du travail, l’environnement de travail, les possibilités de développement, le leadership et l’image. Cela a donné lieu à des profils de préférence individuels.

. Dans un deuxième temps, les personnes interrogées indiquent le poids individuel qu’elles accordent à divers aspects individuels détaillés dans le cadre des dimensions relationnelles et la mesure dans laquelle ces aspects sont remplis par l’employeur d’un point de vue en soi. Les résultats de cette mesure dite de congruence sont ensuite utilisés pour calculer la valeur de l’avantage individuel (degré de satisfaction des attentes individuelles, “mon avantage”). La Banque dispose ainsi d’informations sur l’efficacité avec laquelle elle utilise ses ressources en ressources humaines dans le cadre du développement du collaborateur et de l’organisation. Les données collectées constituent également la base du calcul de la vue de la motivation. Il est destiné à l’employé individuel et montre les facteurs de motivation et leur niveau actuel d’épanouissement. Sur la base de ces informations, les employés sont mieux à même d’évaluer leurs propres systèmes de motivation et de motivation, d’identifier les aspects personnellement importants et d’initier des changements si nécessaire. L’autoréflexion et l’auto-efficacité concernant ses propres besoins sont des aspects importants pour un changement fondamental dans une organisation. Elles constituent la première étape décisive sur la voie d’une culture bancaire ouverte, axée sur l’innovation et fondée sur davantage de dialogue et de coopération.

facteurs souples hard reporting

Une mesure – aussi raffinée et méthodologiquement propre soit-elle – ne sert pas à grand-chose si ses résultats ne sont pas préparés et visualisés d’une manière compréhensible, axée sur le groupe cible et orientée vers l’action. C’est là une autre force de l’ISG People Value. L’évaluation des perceptions individuelles des avantages est illustrée dans les “rapports individuels”. Ils s’adressent à l’individu et montrent aux salariés ce qu’ils considèrent  comme particulièrement important et significatif.

En combinant l’importance relative et la préférence, il est possible de calculer des leviers d’avantages qui montrent la contribution des différents aspects à l’avantage global perçu. Le rapport individuel permet de visualiser l’importance des différents leviers de prestations réalisés par l’employeur au moment de l’enquête. Il montre également quels aspects individuels représentent actuellement des points forts (étoiles colorées) et un potentiel de développement (étoiles blanches) pour l’individu et devraient donc faire l’objet d’une attention particulière de la part des supérieurs.</Discuter de ces points forts et de ces potentiels avec le gestionnaire crée la base d’une compréhension plus profonde des perceptions subjectives et d’un dialogue sur la manière d’augmenter les avantages mutuellement perçus dans le cadre du partenariat.

Rapports à différents niveaux d’agrégation

Le profil individuel des avantages constitue la base de toutes les évaluations à des niveaux d’agrégation plus élevés. Les valeurs moyennes ne sont appliquées que si la voix de l’individu est retenue. Les points forts et les potentiels d’une équipe résultent de la somme respective de tous les points forts et de tous les potentiels des membres de l’équipe. Au niveau de l’équipe, les préférences peuvent être affichées et discutées en fonction de la densité d’occupation par dimension de préférence. Au niveau de la gestion, l’objectif est d’identifier les lacunes structurelles et stratégiques dans la génération de bénéfices.

L’organisation identifie les domaines problématiques dans la gestion stratégique des ressources humaines. En l’intégrant dans les systèmes d’information existants, le développement organisationnel peut être suivi et contrôlé dans le temps. Les enquêtes d’impulsion permettent de vérifier l’avantage vécu spontanément ou en cas d’événements particuliers (fusion, nouveau cadre, cas difficile du marché). Les chiffres clés peuvent être liés à des indicateurs classiques de contrôle du collaborateur, mais aussi à des indicateurs de rentabilité (KPI). Cela permet d’avoir une toute nouvelle perspective sur le statut qualitatif et la santé organisationnelle. La direction est sensibilisée à l’interdépendance du développement qualitatif et quantitatif. Il acquiert une compréhension plus approfondie de la psychodynamique de l’organisation, en particulier les chaînes cachées des moteurs de valeur deviennent apparentes.

Ready for the future

L’économie comportementale moderne postule ce que l’empirisme montre en utilisant l’ISG People Value : Les employés qui bénéficient d’un grand avantage de la part de leur employeur sont récompensés par une part supplémentaire d’engagement et une volonté de performance supérieure à la moyenne. En outre, la fluctuation peut également être réduite jusqu’à 25 %. Le concept renforce le statut des employés et révèle le potentiel de développement de l’organisation qui, autrement, serait resté caché. Le système permet de répondre spécifiquement aux besoins de ses employés et crée ainsi la base de la nécessaire réussite de la transformation.