Le groupe Atos traverse actuellement la période la plus critique de son histoire. Anciennement fleuron du secteur informatique français et membre du CAC 40, l’entreprise fait face à des difficultés financières sans précédent qui menacent sa survie même. Avec une dette colossale de près de 5 milliards d’euros, des résultats en chute libre et une crédibilité ébranlée auprès des investisseurs, Atos incarne parfaitement les défis structurels du secteur des services informatiques en France. La multiplication des plans de sauvetage, l’arrivée successive de nouveaux dirigeants et les négociations tendues avec les créanciers dessinent un tableau particulièrement sombre. Les médias économiques, notamment BFM Business, suivent de près cette saga industrielle qui pose des questions fondamentales sur l’avenir de la souveraineté numérique française et sur la capacité des entreprises de services informatiques à s’adapter aux mutations profondes du marché.
Restructuration stratégique d’atos : plan de scission et séparation des activités
La restructuration d’Atos représente l’un des chantiers les plus complexes jamais entrepris dans le secteur technologique français. Face à l’accumulation des difficultés opérationnelles et financières, le groupe a été contraint d’envisager une refonte totale de son organisation. Cette transformation profonde vise à redéfinir le périmètre d’activités tout en préservant les savoir-faire stratégiques qui constituent encore la valeur du groupe. La pression exercée par les créanciers et l’urgence de la situation ne laissent guère de marge de manœuvre aux dirigeants.
Projet de découpage en deux entités distinctes : eviden et digital transformation
L’idée de scinder Atos en deux entités distinctes a longtemps été évoquée comme une solution potentielle pour clarifier le positionnement stratégique du groupe. D’un côté, les activités d’info-gérance traditionnelle, héritées de l’histoire du groupe et incarnées notamment par Bull Atos, représentent un socle de revenus récurrents mais peu différenciants. De l’autre, les métiers du cloud, de la cybersécurité et de la transformation digitale constituent des segments à plus forte valeur ajoutée et croissance potentielle. Cette séparation permettrait théoriquement d’attirer des investisseurs différents selon leur appétit pour le risque et leurs horizons d’investissement.
Cependant, la dégradation accélérée de la situation financière a rendu ce scénario de plus en plus hypothétique. Les candidats à la reprise qui s’étaient manifestés il y a un an, dont le milliardaire tchèque Daniel Kretinsky pour l’info-gérance et David Layani de Onepoint pour le digital, ont pris leurs distances. Selon les sources proches du dossier, Kretinsky estime désormais qu’Atos est « trop dégradé pour être sauvé » dans sa configuration actuelle. Seul David Layani maintiendrait une veille stratégique sur certains actifs spécifiques qui pourraient être cédés séparément.
Procédure de sauvegarde accélérée et négociations avec les créanciers obligataires
La procédure de sauvegarde accélérée engagée par Atos devant le Tribunal de commerce de Nanterre constitue une étape cruciale pour éviter la liquidation pure et simple. Cette procédure judiciaire permet de négocier avec l’ensemble des créanciers sous la supervision du tribunal, offrant ainsi un cadre légal pour restructurer la dette. Six m
ois de conciliation ont été nécessaires pour aboutir à un accord de principe : environ 2,8 milliards d’euros de dettes doivent être convertis en capital, permettant à une vingtaine de fonds d’investissement de prendre le contrôle d’Atos. En contrepartie, ces nouveaux actionnaires se sont engagés à apporter près de 1,75 milliard d’euros de nouveaux financements, sous forme de prêts à des taux très élevés, souvent compris entre 10 % et 13 %. Autrement dit, le plan de sauvetage repose sur un équilibre précaire : la dette ancienne est en partie effacée, mais elle est remplacée par une dette nouvelle, nettement plus coûteuse. C’est précisément ce point que de nombreux analystes, y compris sur BFM Business, identifient comme un risque majeur pour la viabilité du plan de restructuration d’Atos.
Dans ce contexte, les négociations avec les créanciers obligataires ont été particulièrement tendues. Les fonds spécialisés dans la dette dite « distressed » ont profité de la faiblesse d’Atos pour imposer des conditions très favorables à leurs intérêts. Les actionnaires historiques, eux, se retrouvent largement dilués, voire complètement marginalisés dans la nouvelle gouvernance. La charge d’intérêts attendue, estimée autour de 260 millions d’euros dès l’an prochain, pèsera lourdement sur les marges déjà fragiles du groupe. Si les objectifs opérationnels ne sont pas atteints rapidement, une nouvelle restructuration de la dette, voire un démantèlement accéléré, ne sont pas à exclure.
Impact sur les 95 000 collaborateurs et mesures de reclassement
Derrière les montages financiers et les plans de scission, la crise d’Atos a un impact très concret sur les quelque 95 000 collaborateurs du groupe à travers le monde. Les précédents plans de réorganisation avaient déjà entraîné plusieurs milliers de suppressions de postes, en particulier en Europe. Avec le lancement du plan stratégique « Genesis » et l’arrivée de Philippe Salle à la direction générale, une nouvelle étape a été franchie : le dirigeant a annoncé vouloir réduire les effectifs de 10 000 à 13 000 postes d’ici 2026. Selon ses déclarations sur BFM Business, l’objectif est de ramener les effectifs autour de 60 000 salariés au point bas de la restructuration.
Pour les salariés, cela signifie une période prolongée d’incertitude, marquée par des plans de départs volontaires, des mobilités internes parfois subies, et des fermetures de sites dans des pays jugés non stratégiques. Les mesures de reclassement, souvent mises en avant dans les communications officielles, se heurtent à la réalité d’un marché des ESN (entreprises de services du numérique) lui-même sous pression. Comment reclasser des milliers de profils techniques dans un contexte où même les concurrents réduisent leurs équipes ? Dans plusieurs pays européens, les syndicats dénoncent un risque de « saignée » dans les équipes, susceptible de fragiliser encore davantage la capacité d’Atos à honorer ses contrats et à maintenir la qualité de service auprès de ses grands comptes.
Les plans sociaux successifs posent également la question de la préservation des compétences clés, notamment dans la cybersécurité, le cloud et le calcul haute performance. Réduire la masse salariale est une nécessité pour alléger la structure de coûts, mais si le groupe se sépare de ses meilleurs talents, ne risque-t-il pas de compromettre sa capacité de rebond ? C’est l’un des dilemmes au cœur du redressement d’Atos : trouver un équilibre entre réduction des effectifs et maintien d’un socle d’expertise suffisant pour rester crédible face aux clients et aux concurrents.
Calendrier de mise en œuvre et validation par l’assemblée générale
Le calendrier de mise en œuvre du plan de restructuration et de la séparation des activités d’Atos s’étale sur plusieurs années, avec des jalons décisifs à court terme. Sur le plan juridique, la procédure de sauvegarde accélérée a abouti à une validation de principe par le Tribunal de commerce, mais le délibéré définitif n’est attendu que vers la fin de l’année. En parallèle, la conversion de la dette en capital et la prise de contrôle par les nouveaux fonds devront être entérinées par une assemblée générale extraordinaire des actionnaires. Pour les investisseurs individuels, cette étape est cruciale : elle entérine la dilution massive de leurs titres, déjà sévèrement affectés par la chute du cours.
Sur le plan opérationnel, le plan « Genesis » prévoit une phase de stabilisation en 2025, suivie d’un début de véritable retournement en 2026. Philippe Salle vise une marge opérationnelle de 10 % à l’horizon 2028, avec un chiffre d’affaires compris entre 9 et 10 milliards d’euros. Cela suppose non seulement de réussir les coupes de coûts, mais aussi de relancer la croissance organique dans des segments porteurs. Entre-temps, plusieurs cessions d’actifs non stratégiques pourraient être mises en œuvre pour générer du cash et alléger encore l’endettement. Le calendrier est donc serré : si les objectifs intermédiaires ne sont pas atteints, la confiance des marchés et des clients pourrait de nouveau se dégrader très rapidement.
Difficultés financières et endettement massif du groupe atos
Dette nette de 4,8 milliards d’euros et pression des marchés financiers
Au cœur de la crise d’Atos se trouve une équation financière devenue intenable. Avant la dernière vague de restructuration, la dette nette d’Atos avoisinait 4,8 à 5 milliards d’euros, un niveau disproportionné par rapport à sa capacité bénéficiaire. Même après l’effacement partiel de 2,1 milliards d’euros de dette et la conversion de 2,8 milliards en capital, la charge financière reste très lourde en raison des taux d’intérêt élevés exigés par les nouveaux prêteurs. Pour donner un ordre de grandeur, la charge d’intérêts attendue dès 2026 pourrait représenter plus de trois fois la marge opérationnelle anticipée pour cette période. Pour un groupe de services informatiques, qui fonctionne historiquement avec des marges relativement faibles, c’est une véritable chape de plomb.
Les marchés financiers ont rapidement sanctionné cette situation jugée insoutenable. Les agences de notation ont abaissé la note de crédit d’Atos dans des catégories spéculatives, ce qui renchérit encore le coût de tout nouveau financement. Les investisseurs institutionnels traditionnels se sont progressivement retirés, laissant la place à des fonds spécialisés dans les dossiers complexes, souvent plus enclins à privilégier la valeur de revente par appartements qu’un redressement industriel de long terme. Dans un tel contexte, chaque trimestre de résultat est scruté à la loupe : la moindre contre-performance peut relancer les spéculations sur une nouvelle restructuration ou un démantèlement du groupe.
Chute du cours boursier sur euronext paris et sortie du CAC 40
Le parcours boursier d’Atos sur Euronext Paris illustre la violence de la crise. En quelques années, la capitalisation boursière du groupe est passée de plusieurs dizaines de milliards d’euros à moins d’un milliard, avec un cours de l’action Atos qui a perdu plus de 99 % de sa valeur sur cinq ans. Les données récentes montrent un titre autour de 50 euros après un regroupement d’actions, mais cette apparente remontée est purement technique et ne reflète pas une amélioration fondamentale. Sur cinq jours, la performance reste volatile, avec des variations quotidiennes marquées et des volumes d’échanges relativement faibles, signe d’un marché devenu essentiellement spéculatif.
Cette dégringolade a conduit à la sortie d’Atos du CAC 40, l’indice phare de la place de Paris, ce qui a eu pour effet d’accélérer encore les ventes de nombreux fonds indiciels et institutionnels. Pour les actionnaires individuels, souvent entrés au capital lorsque le groupe était encore présenté comme un champion de la transformation digitale, la désillusion est immense. Faut-il pour autant considérer le titre comme irrémédiablement condamné ? Certains investisseurs opportunistes estiment qu’une fois la restructuration stabilisée, une partie de la valeur pourrait être recréée, notamment si les activités à plus forte croissance sont préservées. Mais cet espoir repose sur des hypothèses encore très incertaines.
Renégociation des lignes de crédit avec BNP paribas et société générale
Historiquement, Atos entretenait des relations étroites avec les grandes banques françaises, en particulier BNP Paribas et Société Générale, qui figuraient parmi ses principaux partenaires financiers. Or, la détérioration progressive de la situation a profondément changé la donne. Confrontées à des pertes significatives – certaines estimations évoquent près de 150 millions d’euros de pertes pour chaque grande banque impliquée – ces dernières ont choisi de se désengager. BNP Paribas a ainsi annoncé son intention de vendre ses actions Atos et de ne plus participer au financement du groupe, une décision lourde de symbole pour un ancien fleuron du CAC 40.
Les renégociations de lignes de crédit se sont donc faites dans un contexte de retrait des acteurs traditionnels. À leur place, seules quelques banques étrangères, comme Barclays et Deutsche Bank, ont accepté de maintenir un soutien limité, essentiellement pour assurer la liquidité de court terme. Cette forme de « débranchement progressif » du système bancaire français renforce la dépendance d’Atos vis-à-vis des marchés obligataires et des fonds de dette spécialisée. Pour un groupe qui a encore besoin de plusieurs centaines de millions d’euros de trésorerie d’ici fin 2025, cette situation est particulièrement préoccupante.
Notation dégradée par standard & poor’s et moody’s
La perception du risque Atos par les agences de notation a joué un rôle important dans l’évolution de la crise. Standard & Poor’s et Moody’s ont successivement abaissé la note de crédit du groupe dans les catégories les plus spéculatives, parfois qualifiées de « junk ». Concrètement, cela signifie que les obligations émises par Atos sont désormais considérées comme très risquées, ce qui oblige l’entreprise à offrir des taux de rendement élevés pour attirer les investisseurs. C’est un cercle vicieux : plus la note baisse, plus le coût du financement augmente, et plus il est difficile de redresser la situation financière.
Pour les dirigeants d’Atos, l’enjeu est de regagner progressivement la confiance de ces agences, en démontrant que le plan stratégique est crédible et que les objectifs de désendettement seront tenus. Cela suppose de délivrer des résultats conformes aux prévisions, trimestre après trimestre, dans un environnement économique qui reste incertain. À ce stade, la plupart des analystes restent prudents : ils attendent des preuves tangibles de redressement avant d’envisager une amélioration significative de la notation. Pour les lecteurs et investisseurs qui s’intéressent au dossier, suivre l’évolution de ces notations peut servir de baromètre objectif de la perception du risque Atos sur les marchés internationaux.
Contrats stratégiques avec l’état français et maintien des activités souveraines
Bull atos et sécurisation des infrastructures de défense nationale
Malgré ses difficultés financières, Atos demeure au cœur de la souveraineté numérique française grâce à ses contrats stratégiques avec l’État. L’héritage de Bull, racheté par Atos, joue ici un rôle central. Bull Atos est en effet impliqué dans la sécurisation de nombreuses infrastructures critiques de défense nationale, qu’il s’agisse de systèmes de commandement, de réseaux sensibles ou de solutions de chiffrement avancées. Cela place l’État français dans une position complexe : comment laisser un tel acteur vaciller sans mettre en danger certaines capacités stratégiques ?
C’est l’une des raisons pour lesquelles le gouvernement suit de très près le dossier Atos, en lien avec les autorités de régulation et les services de renseignement. Plusieurs scénarios sont à l’étude pour garantir la continuité de ces activités souveraines, y compris des prises de participation directes, des partenariats renforcés avec d’autres industriels de la défense, ou des mécanismes de « golden share » permettant de contrôler les décisions stratégiques. On peut comparer cela à un château fort dont les remparts seraient fragilisés : même si le propriétaire change, l’État veut s’assurer que les portes stratégiques restent sous contrôle français.
Supercalculateur Joliot-Curie et partenariat avec le CEA
Atos joue également un rôle majeur dans le domaine du calcul haute performance (HPC), notamment à travers le supercalculateur Joliot-Curie, déployé en partenariat avec le CEA (Commissariat à l’énergie atomique et aux énergies alternatives). Cette machine, l’une des plus puissantes d’Europe, est utilisée pour des applications de recherche avancée, de simulation nucléaire, de climatologie ou encore de santé. La maîtrise de ces capacités de calcul est stratégique pour la France, tant sur le plan scientifique qu’industriel.
Le partenariat entre Atos et le CEA illustre l’interdépendance entre le groupe et les institutions publiques françaises. Si Atos venait à être démantelé ou repris par un acteur étranger, que deviendraient ces infrastructures critiques ? Des clauses de continuité de service et des garanties de localisation des données sont en général prévues dans les contrats, mais la question de la gouvernance à long terme reste posée. Pour l’État, l’enjeu est de concilier la nécessaire stabilisation financière d’Atos avec la protection de ses capacités de supercalcul, qui conditionnent en partie sa compétitivité scientifique et sa souveraineté technologique.
Garanties sur les données sensibles hébergées par worldgrid et worldline
Au-delà de la défense et du HPC, Atos gère ou a géré via ses filiales de nombreuses données sensibles, notamment dans le secteur de l’énergie, des transports et des paiements. Worldgrid, par exemple, est impliqué dans des systèmes critiques de gestion des réseaux d’énergie, tandis que Worldline – anciennement filiale d’Atos, aujourd’hui devenue un acteur autonome coté en bourse – reste un partenaire technologique historique pour de nombreux services publics et grandes entreprises. La question de la protection de ces données sensibles est au cœur des préoccupations du régulateur et des clients stratégiques.
Des garanties contractuelles strictes encadrent la localisation des données, les niveaux de chiffrement, et les droits d’accès. En cas de cession d’actifs ou de changement d’actionnaire, ces clauses doivent être renégociées ou confirmées, ce qui peut allonger et complexifier les opérations de restructuration. Pour les clients – grands énergéticiens, opérateurs d’infrastructures, administrations – la priorité est claire : assurer la continuité de service sans risque de fuite ou de compromission des informations. Là encore, la crise d’Atos met en lumière une tension structurante : comment concilier l’exigence de sécurité et de souveraineté avec la réalité d’un groupe fragilisé, dépendant de créanciers privés parfois peu sensibles à ces enjeux ?
Analyses de BFM business : perspectives et scénarios de sortie de crise
Intervention de nicolas doze sur les enjeux macroéconomiques du dossier atos
BFM Business s’est imposée comme l’une des principales sources d’analyse sur la crise d’Atos, en mobilisant ses éditorialistes et ses experts. Nicolas Doze, spécialiste des questions macroéconomiques, a notamment insisté sur le fait que le cas Atos dépasse le simple cadre d’une entreprise en difficulté. Selon lui, le dossier illustre les fragilités structurelles du modèle européen des services numériques, confronté à la fois à la concurrence des géants américains et indiens et à un environnement de taux d’intérêt durablement plus élevés. Autrement dit, Atos est à la fois une victime de ses propres erreurs stratégiques et d’un changement de cycle économique.
Dans ses interventions, Nicolas Doze rappelle que la remontée des taux a considérablement renchéri le coût de la dette pour des groupes très endettés, comme Atos, qui avaient bâti leur stratégie sur l’hypothèse d’un crédit abondant et peu cher. Il souligne également que la fragmentation du marché européen, avec des réglementations multiples et des clients publics souvent peu enclins à mutualiser leurs achats, rend plus difficile l’émergence de champions de taille mondiale. La question qu’il pose régulièrement à l’antenne est simple : l’Europe peut-elle encore prétendre à une souveraineté numérique si elle n’est pas capable de sauver ou de transformer des acteurs comme Atos ?
Chroniques d’hedwige chevrillon sur les options de reprise industrielle
Hedwige Chevrillon, qui anime régulièrement des entretiens avec les dirigeants et les décideurs sur BFM Business, a suivi de près les différents scénarios de reprise industrielle pour Atos. Elle a notamment reçu plusieurs acteurs clés du dossier, parmi lesquels d’anciens dirigeants, des représentants de l’État et des potentiels repreneurs comme David Layani (Onepoint). Ses chroniques ont mis en lumière les divergences de vision entre les investisseurs financiers, souvent focalisés sur une logique de restructuration rapide, et les acteurs industriels, davantage préoccupés par la préservation des compétences et des activités stratégiques.
Parmi les options évoquées, la scission entre les activités d’info-gérance d’un côté et les métiers du cloud et de la cybersécurité de l’autre revient fréquemment. Ce scénario, déjà étudié par le passé, permettrait théoriquement à un industriel comme Onepoint de reprendre tout ou partie des activités à plus forte valeur ajoutée, tandis que des investisseurs spécialisés se chargeraient des activités plus matures ou en déclin. Hedwige Chevrillon souligne toutefois les risques d’un tel « découpage » : éclatement des équipes, perte de synergies, complexité des contrats à renégocier avec les clients. Là encore, la question centrale reste de savoir si la priorité doit être donnée au redressement financier à court terme ou à la reconstruction d’un projet industriel cohérent à long terme.
Décryptage de philippe mabille concernant les intérêts d’airbus et thales
Autre voix importante dans le traitement médiatique d’Atos : Philippe Mabille, journaliste économique, intervenant régulièrement sur BFM Business et dans la presse économique. Dans ses analyses, il s’est penché sur l’intérêt potentiel de grands groupes industriels français comme Airbus ou Thales pour certains actifs d’Atos, notamment dans la cybersécurité, le cloud souverain ou le calcul haute performance. Ces activités présentent en effet des synergies évidentes avec les métiers de la défense, de l’aéronautique et de l’espace.
Philippe Mabille rappelle cependant que ni Airbus ni Thales ne semblent prêts, à ce stade, à reprendre l’ensemble d’Atos. Les deux groupes privilégient des acquisitions ciblées, centrées sur des technologies ou des équipes spécifiques, plutôt qu’un rachat global qui les exposerait au fardeau de la dette et aux risques juridiques. Il évoque l’hypothèse de « découpes intelligentes », où certains blocs d’activités stratégiques seraient extraits de l’ensemble Atos pour être intégrés chez ces industriels, sous l’œil vigilant de l’État. Une telle approche, si elle se concrétisait, ressemblerait davantage à un démantèlement piloté qu’à un sauvetage classique.
Concurrence avec capgemini et sopra steria sur le marché français des ESN
La situation d’Atos ne peut être comprise sans la replacer dans la concurrence entre ESN françaises. Capgemini et Sopra Steria, principaux rivaux d’Atos sur le marché hexagonal et européen, ont mieux traversé les dernières années, même s’ils ne sont pas épargnés par le ralentissement économique. Ces groupes ont su, plus tôt et plus efficacement, repositionner leur portefeuille vers le conseil, le cloud et les services à forte valeur ajoutée, tout en gérant plus prudemment leur endettement. Résultat : alors qu’Atos est englué dans des restructurations successives, Capgemini et Sopra Steria continuent d’investir et de gagner des parts de marché, y compris en récupérant certains grands comptes historiquement gérés par Atos.
Sur BFM Business, plusieurs experts ont souligné que la perte de contrats emblématiques au profit de ces concurrents accentue l’effet de spirale négative pour Atos. Moins de contrats signifient moins de revenus, donc une moindre capacité à investir dans l’innovation, ce qui rend plus difficile la conquête de nouveaux clients. C’est un peu comme un joueur de football qui perd en confiance : chaque match raté rend le suivant plus compliqué. Pour espérer enrayer cette dynamique, Atos devra non seulement stabiliser ses équipes commerciales et techniques, mais aussi offrir des propositions de valeur clairement différenciantes par rapport à Capgemini et Sopra Steria.
Gouvernance en crise : succession de dirigeants et tentatives de redressement
Enfin, la crise d’Atos est aussi une crise de gouvernance. En quelques années, le groupe a connu une succession de dirigeants, chacun arrivant avec un plan de redressement présenté comme décisif, avant de céder la place à son successeur. Cette instabilité au sommet a contribué à brouiller la stratégie, à fragiliser la relation avec les investisseurs et à démotiver une partie des équipes. Les marchés, comme les salariés, ont eu le sentiment que la direction changeait trop souvent de cap, sans jamais disposer du temps nécessaire pour mener à bien un projet cohérent.
L’arrivée de Philippe Salle en février 2025, après Jean-Pierre Mustier, marque une nouvelle tentative de remettre de l’ordre. Le nouveau PDG revendique son goût pour les « missions impossibles » et assume un discours très direct sur l’ampleur des sacrifices à consentir, notamment en termes d’emplois. Son plan « Genesis » vise à simplifier la structure, à concentrer les moyens sur les pays et les activités les plus rentables, et à reconstituer progressivement la marge. Mais dans un contexte où certains acteurs du dossier n’hésitent plus à prédire qu’« Atos ne passera pas 2025 », la question reste ouverte : cette nouvelle gouvernance aura-t-elle enfin le temps et les moyens de réussir là où les précédentes ont échoué ? Pour les observateurs comme pour les salariés, l’année à venir sera décisive.
